Sfidat konkurruese me të cilat përballen sipërmarrësit dhe drejtuesit e biznesit çdo ditë janë mjaft të vështira pa përzier problemet e sjelljeve të vetë-sabotimit.
Ne të gjithë duam të besojmë se qëllimet dhe veprimet tona do të funksionojnë pozitivisht në drejtimin e synimeve tona përfundimtare për sukses.
Por ky nuk është rasti. Siç këshilloi Sokrati shekuj më parë, njihni veten.
Ne të gjithë kemi pika të verbër të sjelljes, të cilat nëse nuk kontrollohen mund të kufizojnë ose ndëshkojnë qëllimet tona personale dhe profesionale. Tre shembujt më të lehtë për t’u shpjeguar kanë qenë gjithashtu më të qartë.
1. Zvarritje
Kam punuar për një nënkryetar ekzekutiv i cili ishte një “djalë i ideve” që urrente mërzinë e funksioneve themelore të biznesit. Shembuj të zakoneve të tij të zvarritjes u shfaqën si vonesa rutinë në përpunimin e raporteve të shpenzimeve, duke injoruar miratimet e kontratave dhe duke shtyrë vazhdimisht kohën e rishikimit të performancës.
Edhe pse ai ishte një djalë shumë i zgjuar që nuk donte të hynte në detaje, kompania e la atë të shkojë sepse ai u bë një pengesë kur ishte fjala për nevojat procedurale të organizatës.
2. Arsyetimet
I njëjti zëvendës ekzekutiv i përmendur më lart nuk e pa shtyrjen e tij paralizuese si një detyrim organizativ. Sipas mendimit të tij, të cilin ai e ndau me mua në disa raste, ishte se perceptimi i “zvarritjes” së tij ishte në fakt “prioritizim i pamëshirshëm”.
importantshtë e rëndësishme të jepni përparësi dhe të delegoni, por është po aq e rëndësishme të ndiqni punën për të cilën jeni përgjegjës dhe që duhet të bëhet në vend që të angazhoheni në gjimnastikë semantike.
Realiteti ishte se projektet ishin në harresë të papërfunduar kur hynë në radhët e këtij Zëvendësi Ekzekutiv dhe justifikimet e tij nuk siguruan mbulimin që ai donte.
3. Fajësimi
Gjatë muajve të fundit të mandatit të këtij Zëvendës Ekzekutiv me kompaninë tonë ka pasur një ndryshim të dukshëm në zhvillimin e dialogut të tij gjatë takimeve të ekipit tonë. Toni i tij u bë shumë kaustik dhe akuzues i grupit që ishte angazhuar ta ndihmonte të kishte sukses.
Ironikisht, ai do të akuzojë anëtarët e përkushtuar dhe besnikë të … ekipit se po i zvarritin projektet dhe po japin justifikime në vend të rezultateve … ”
Shumë nga tiparet që ai shfaqi ishin gjërat që ai i projektoi në mënyrë jo të duhur në ekipin e tij. Gjatë një prej takimeve të fundit që ai pati me CEO -n tonë, në të cilin isha i ftuar të merrja pjesë, dëgjova shefin tim duke fajësuar në mënyrë të pashpjegueshme ekipin tonë për paaftësinë e tij për të përmbushur qëllimet e tij. Me
Ky djalë nuk mashtroi askënd. Sinqerisht mendoj se ndërveprimi i tij i ngarkuar me faj me CEO-n vulosi fatin e tij. Me kalimin e viteve, jam përpjekur të shoh se ku përfundoi ai nga kurioziteti patologjik. Por duket se ka rënë plotësisht jashtë rrjetit të korporatave.
Një vetëdije e vogël, delegim dhe integritet strategjik do të kishte bërë një rrugë të gjatë në shpëtimin e këtij ekzekutivi nga vetja e tij. Fatkeqësisht, është gjithmonë më e lehtë për ne që t’i identifikojmë këto mangësi tek të tjerët sesa tek vetja jonë.
