Teoria më bashkëkohore e shkencës së lidershipit e përkufizon lidershipin si një proces, i cili ndihmon individin dhe shoqërinë të zhvillohen dhe të arrijnë maksimumin e potencialeve kognitive, intelektuale, emocionale dhe sociale. (Çitaku et al., 2012). Shkencëtarët e lidershipit (Chevane A., Çitaku, Violato, Khan Çitaku-Preteni (2017) theksojnë se, udhëheqësit mund të përshtatin stile të ndryshme të lidershipit në rolin e tyre në varësi të aftësive të atyre që ata drejtojnë̈, kompleksitetit dhe strukturës së rolit, situatës mjedisore, marrëdhënieve shoqërore dhe, aftësive të tyre personale si lidere apo lider.
Bazuar në teorinë e shkencës së lidersipit sipas Çitakut (Çitaku et al. 2012), rreziku më i madh që i kanoset botës sot janë liderët politikë që udhëheqin dhe nuk kanë kompetenca të lidershipit. Çitaku në vitin 2012 në studimin e tij shkencor, për të zbuluar kompetencat e lidershipit investigoi gjashtë shtete përndimore, tri gjermano-folëse (Austria, Gjermani dhe Zvicera) dhe tri anglo-folëse (Kanda, Shtetet e Bashkuara të Amerikës dhe Britania e Madhe). Në studimin e tij ishin të përfshirë njerëz në pozitat kryesore në fushat ku ata vepronin. Të gjeturat e këtij studimi u publikuan në revistën prestigjioze shkencore British Medical Journal (BMJ) dhe zbulimi i këtij modeli i dha shkencës së lidershipit një ngritje të madhe duke dëshmuar se, kompetencat e lidershipit mund të studiohen empirikisht.
Modeli i kompetencave të lidershipit sipas Çitakut (Çitaku 2012), përmban pesë komponente siç janë: përgjegjësia sociale, inovacioni, menaxhimi i vetvetes, menaxhimi i punës dhe orientimi i drejtë. Në këto pesë komponentë janë të përfshira 63 kompetenca të lidershipit, të cilat janë të operacionalizuara dhe mund të mësohen.
Neuroleadership është një term i krijuar nga David Rock (2006). Ai u lind nga nevoja për të kuptuar më shumë se si mund të bëhemi liderë më të mirë për të qenë më efektivë në udhëheqjen e të tjerëve dhe vetvetes, duke aplikuar atë me atë që tregon truri ynë për neve për të qenit njerëzor. Ai u shfaq në një kohë kur, falë rritjes së teknologjive kërkimore, neuroshkencëtarët ishin në gjendje të vëzhgonin trurin e gjallë njerëzor (për shembull duke përdorur skanerë funksionalë të rezonancës magnetike (fMRI)) dhe të zbulonin shumë njohuri se si funksionon truri ynë.
Fusha e neurolidershipit eksploron bazën nervore të praktikave të lidershipit dhe menaxhimit dhe mbledh gjetje nga një sërë burimesh të ndryshme si neuroshkenca sociale dhe afektive, , neuroshkenca integruese, neurobiologjia dhe fusha të tjera brenda neuroshkencës. Shpresohet që duke zhvilluar një shkencë për udhëheqjen, që merr parasysh fiziologjinë e mendjes dhe trurit, ajo të bëhet më e arritshme për ata udhëheqës që janë të interesuar për zhvillimin dhe përmirësimin e vetes dhe të të tjerëve.
Ekzistojnë katër fusha studimi brenda neurolidershipit, këto janë:
1. Vendimmarrja dhe zgjidhja e problemeve;
2. Rregullimi emocional;
3. Bashkëpunimi dhe ndikimi me të tjerët; dhe,
4. Lehtësimi i ndryshimit.
Nga këndvështrimi i neurolidershipit, ne mësojmë se parimi i organizimit të trurit është të minimizojë kërcënimin dhe të maksimizojë shpërblimin dhe kështu ne sillemi në mënyrë jo të vetëdijshme për të shmangur kërcënimin dhe për perjetuar sam ë shumë kënaqësi. David Rock doli me një model të dobishëm (modeli SCARF) për të na ndihmuar të kujtojmë zonat më të prekura nga kërcënimi ose shpërblimi. Modeli SCARF nënkupton: statusin, sigurinë, autonominë, marrëdhëniet dhe drejtësinë.
Modeli SCARF u zbulua në vitin 2008 nga David Rock, në punimin e tij "SCARF: Një model i bazuar në tru për të bashkëpunuar dhe influencuar të tjerët". SCARF qëndron për pesë "fushat" kryesore që ndikojnë në sjelljen tonë në situata sociale. Këto janë:
1. Statusi – rëndësia jonë relative për të tjerët.
2. Siguria – aftësia jonë për të parashikuar të ardhmen.
3. Autonomia – ndjenja jonë e kontrollit mbi ngjarjet.
4. Marrëdhënia – sa të sigurt ndihemi me të tjerët.
5. Drejtësia – sa të drejta i perceptojmë ne shkëmbimet ndërnjerëzve.
Modeli bazohet në hulumtimin e neuroshkencës që nënkupton se këto pesë fusha sociale aktivizojnë të njëjtat përgjigje kërcënimi dhe shpërblimi në trurin tonë, në të cilat ne mbështetemi për mbijetesën fizike.
Ky reagim "primitiv" ndihmon për të shpjeguar reagimet ndonjëherë të forta emocionale që mund të kemi ndaj situatave sociale - dhe pse shpesh është e vështirë t'i kontrollosh ato. Është instinkt dhe për fat të keq nuk mund ta “fikim”.
Për shembull, kur lihemi jashtë një aktiviteti, ne mund ta perceptojmë atë si një kërcënim për statusin dhe lidhjen tonë. Hulumtimet shkencore kanë treguar se kjo përgjigje mund të stimulojë të njëjtin rajon të trurit si dhimbja fizike. Me fjalë të tjera, truri ynë po dërgon sinjalin se jemi në rrezik (Eisenberger, 2012).
Për më tepër, kur ndihemi të kërcënuar – qoftë fizikisht apo socialisht – lirimi i kortizolit hormoni i stresit, ndikon në kreativitetin dhe produktivitetin tonë. Më thjeshtë, nuk mund të mendojmë drejt, dhe kjo rrit ndjenjën e të qenit i kërcënuar.
Nga ana tjetër, kur ndihemi të shpërblyer, për shembull, kur marrim lëvdata për punën tonë, truri ynë lëshon dopaminë - hormoni i lumturisë. Dhe, natyrisht, ne duam më shumë të njejmë lumturi, kështu që ne kërkojmë mënyra për t'u shpërblyer përsëri.
Si aplikohet Modeli SCARF në vendin e punës?
Ndjenja e kërcënimit bllokon kreativitetin tonë, zvogëlon aftësinë tonë për të zgjidhur problemet dhe e bën më të vështirë për ne komunikimin dhe bashkëpunimin me të tjerët. Por, kur ndihemi të shpërblyer, vetëbesimi ynë rritet, ndihemi të fuqizuar dhe duam të bëjmë një punë të mirë.
Modeli SCARF mund t'ju ndihmojë të minimizoni kërcënimet e perceptuara dhe të maksimizoni ndjenjat pozitive të krijuara përmes shpërblimit kur punoni së bashku me të tjerët. Aplikimi i kësaj mund të na ndihmojë të bashkëpunojmë më mirë, të stërvitim njerëzit dhe të ofrojmë trajnime dhe reagime më efektive.
Si të përdorim modelin SCARF
Përdorni këshillat praktike të mëposhtme për të maksimizuar ndjenjën e shpërblimit të kolegëve tuaj dhe për të eliminuar kërcënimet e perceptuara, për çdo fushë të Modelit SCARF:
Statusi
Eliminimi i kërcënimeve:
Keqpërdorimi i reagimeve mund të kërcënojë ndjenjën e statusit të dikujt dhe madje mund ta bëjë atë të zemërohet dhe të jetë në mbrojtje. Një qasje më e butë mund të ndihmojë këtu. Për shembull, ju mund t'i ofroni personit mundësinë që fillimisht të vlerësojë performancën e tij, ose të përpiqeni të riformuloni komentet tuaja në një mënyrë më pozitive.
Ose, ndoshta mendoni se statusi juaj si menaxher është i kërcënuar nga njerëzit në ekipin tuaj, veçanërisht nëse ata janë shumë të aftë. Kjo mund t'ju bëjë që të shkatërroni çdo gjë. Për shembull, mund të përpiqeni të minimizoni idetë e tyre ose të përqendroheni në gabimet e tyre, madje edhe ato të vogla.
Ju mund ta shmangni këtë lloj sjelljeje vetë-sabotuese duke u përballur me frikën tuaj dhe duke e sfiduar atë. Mësoni të vlerësoni aspektet pozitive të ekipit tuaj të talentuar – kjo do t'ju ndihmojë të merrni më të mirën prej tyre dhe do të fitoni një reputacion si një lider i shkëlqyer.
Maksimizoni shpërblimin: jepini lavdërime të rregullta anëtarëve të ekipit tuaj
kur ata performojnë mirë dhe u ofroni atyre mundësi për të zhvilluar aftësitë dhe njohuritë e tyre. Për shembull, ju mund t'u jepni atyre më shumë përgjegjësi ose t'i përfshini në projekte të reja. Megjithatë, shmangni promovimin e tepërt të tyre, veçanërisht nëse puntorët tuaj nuk e meritojnë.
Siguria
Minimizoni kërcënimet: kur nuk jemi të sigurt për diçka, korteksi frontal orbital i trurit tonë fillon të punojë jashtë orarit ndërsa përpiqet të kuptojë të panjohurën. Kjo mund të na bëjë të ndihemi të kërcënuar dhe të humbasim fokusin.
Zvogëloni gjasat që kjo të ndodhë duke i zbërthyer proceset komplekse në pjesë më të vogla dhe më të kuptueshme. Për ti ndihmuar njerëzit që të përballen më mirë me pasigurinë e tyre, inkurajoni ata të zhvillojnë fleksibilitetin dhe qëndrueshmërinë e tyre.
Maksimizoni shpërblimin: truri i njeriut preferon parashikueshmërinë. Kur dimë se çfarë të presim, ndihemi të sigurt. Kjo siguri është një shpërblim në vetvete dhe ju mund ta maksimizoni atë duke qenë të qartë se çfarë prisni nga anëtari i ekipit tuaj. Kjo do t'i japë asaj drejtim dhe ajo do të ndihet e sigurt duke ditur se është në rrugën e duhur, pavarësisht se sa i pasigurt është mjedisi më i gjerë.
Autonomia
Minimizoni kërcënimet: Mikromenaxhimi është kërcënimi më i madh për autonominë. Mundohuni të shmangni përfshirjen e tepërt në punën e përditshme të njerëzve. Në vend të kësaj, tregoni se i besoni gjykimit të tyre duke i përfshirë ata në proceset vendimmarrëse.
Maksimizoni shpërblimin: inkurajoni njerëzit tuaj të bëhen më autonom duke i lejuar ata të marrin më shumë përgjegjësi dhe të përdorin iniciativat e tyre. Jepuni atyre lirinë për të provuar ide të reja.
Lidhja
Minimizoni kërcënimet: mungesa e lidhjes mund të na bëjë të ndihemi të izoluar dhe të vetmuar. Kjo mund të zvogëlojë kreativitetin, përkushtimin dhe bashkëpunimin. Luftoni këtë duke futur sisteme miqësore ose marrëveshje mentorimi.
Maksimizoni shpërblimit: kur lidhemi me të tjerët, truri ynë lëshon hormonin oksitocinë (i njohur edhe si hormoni i dashurisë). Sa më shumë oksitocinë të lirohet, aq më shumë ndihemi të lidhur. Pra, punoni për të krijuar lidhje të forta ekipore duke planifikuar takime të rregullta një-me-një, ose duke organizuar një drekë ekipore ose ngjarje për zhvillimin e ekipit.
Drejtësia
Minimizoni kërcënimet: Nëse dikush beson se diçka është e padrejtë, kjo do të aktivizojë korteksin e saj izolues - rajoni i trurit që lidhet me neverinë. Kjo rezulton në një reagim të fuqishëm ndaj kërcënimit. Minimizoni ndikimin e kësaj duke qenë të hapur dhe të sinqertë me personin për atë që po ndodh dhe pse (për aq sa është e përshtatshme ose etike për ta bërë këtë).
Më e rëndësishmja, sigurohuni që t'i trajtoni të gjithë në mënyrë të drejtë. Inkurajoni pranimin e ndërsjellë, dhe kurrë mos tregoni favor ose përjashtoni njerëzit me qëllim.
Maksimizoni shpërblimet: padrejtësia do të ndodhë më shumë kur ka mungesë rregullash, pritjesh ose objektivash. Krijimi i një karte ekipi, i cili qartëson qëllimet dhe rolet individuale, hierarkinë e ekipit dhe operacionet e përditshme, mund ta korrigjojë këtë. Por mos harroni të merrni kontributin dhe miratimin e njerëzve tuaj përpara se ta prezantoni atë!
Mbani mend, jo të gjithë në ekipin tuaj janë të njëjtë dhe secili person mund të reagojë ndryshe ndaj një situate të veçantë. Për shembull, një introvert ka të ngjarë të shmangë lëvdatat publike, ndërsa një ekstrovert mund të ndihet i energjizuar prej tij.
Për të përdorur modelin SCARF në mënyrë më efektive, duhet të kuptoni njerëzit përreth jush. Para se të veproni, merrni parasysh nevojat individuale të personit tjetër. Vendoseni veten në pozicionin e tij: çfarë do të shihte ai si kërcënim? Çfarë shpërblimi do të dëshironte më shumë?
Nëse dikush reagon fuqishëm ndaj diçkaje që ju e shihni si të vogël, mos e injoroni atë. Zbuloni se nga ç’farë po ndihet i kërcënuar ose i frikësuar dhe pse. Pyeteni atë person se si ai do të donte që ju t'u qaseni situatave të ngjashme në të ardhmen.
Konkludim
Modeli SCARF doli ne pah për herë të parë nga David Rock në vitin 2008. Ai sugjeron se ekzistojnë pesë fusha sociale që aktivizojnë të njëjtat përgjigje ndaj kërcënimit dhe shpërblimit në trurin tonë ku ne mbështetemi për mbijetesën fizike. Këto janë:
1. Statusi.
2. Siguria.
3. Autonomia.
4. Lidhja.
5. Drejtësia.
Ju mund ta përdorni modelin për të punuar në mënyrë më efektive së bashku me të tjerët duke minimizuar kërcënimet e perceptuara dhe duke maksimizuar ndjenjat pozitive të krijuara nga shpërblimi.
Referencat:
1.Çitaku F, Violato C, Beran T,et al. Leadership competencies for medical education and healthcare professions: population-based study. BMJOpen2012;2:e000812.doi:10.1136/bmjopen-2012-000812
2.Çitaku, F. (2019). Shpresa e avansimit të Kombit Shqiptar është investimi në Lidership dhe Inteligjencen Emocionale. https://prointegra.ch/shpresa-e-avansimit-te-kombit-shqiptar-eshte-investimi-ne-lidership-dhe-inteligjencen-emocionale/
3.Çitaku, F. (2020). Arsyst kryesore përse një qasje e re e Lidershipit, bazuar në të dhënat më të reja nga Neoroshkenca, është e domosdoshme për tër botën. https://gazetashendeti.com/arsyet-kryesore-pse-nje-qasje-e-re-e/
4.Chevane A., Çitaku F. , Violato C., Khan Y.H., Çitaku Preteni L., Waldrop M.(2017). Effective Leadership Style in Extractive Industry: A CaseStudy of Emerging Companies in Mozambique.Open Science Journal 2(4).
5. Eisenberger, N. (2012) The neural bases of social pain: Evidence for shared representations with physical pain. Psychosom Med. 2012 Feb; 74(2): 126–135.
Published online 2012 Jan 27. doi: 10.1097/PSY.0b013e3182464dd1
6.Mano, S. Çitaku,F. Zillioux, D. Waldrop, M. Journal of Global Oncology, no. 4 (December 2018) 1-4. PMID: 30321095.
7. Rock, D. (2013). Handbook of NeuroLeadership. CreateSpace Independent Publishing Platform; First edition.
Rreth Autorit:
Prof. Dr. Fadil Çitaku, PhD, MME (Uni Bern)
Themelues i Akademisë së Shkencave të Lidershipit në Zvicer, Cyrih (www.alssedu.ch); Shkënctar i Lidershipit dhe Inteligjencës Emocionale; Profesor për PhD, Msc. dhe MAS. Zbulues i Modelit te Lidershipit sipas Çitakut në shtetet: Zvicer, Gjermani, Austri, USA, Kanada dhe Britani të Madhe. Zbulues i Modeli të Kompetencave të Lidershipit Drenica.
